談起可樂，有人鐘愛可口可樂，因?yàn)樗募t色既經(jīng)典又浪漫；也有人鐘情百事可樂，皆因它那抹藍(lán)華麗而時(shí)尚。論及口味，有人直覺可口可樂口感柔和，甜得像個(gè)小蘿莉；也有人認(rèn)為百事可樂沖勁十足，勁得似個(gè)血?dú)夥絼偟拿湍小?/span>

“兩樂”在大家心目中占據(jù)著不同的位置，誰(shuí)也無(wú)法取代誰(shuí)，也不互為替補(bǔ)，它們?nèi)缬半S形，如孿生兄弟般走過了一個(gè)世紀(jì)的光陰，也如華山論劍的刀客，至今仍未決雌雄，故事一直在延續(xù)。

100多年的兄弟之爭(zhēng)為了誰(shuí)

可口可樂的前身是一種“藥水”，它由美國(guó)亞特蘭大一名藥劑師所發(fā)明，目的是為了治愈頭痛病。而世界上第一瓶真正的可口可樂誕生于1886年，距今已有131年的歷史。據(jù)說它的可樂秘方“7X”一直都保存在亞特蘭大市銀行的保險(xiǎn)柜中，只有幾個(gè)高層董事挨次用鑰匙才能打開，而且董事們還不能同時(shí)乘飛機(jī)，這些因素?zé)o疑賦予可口可樂一種神秘獨(dú)特的氣質(zhì)。

12年后的1898年，另一款可樂“挑戰(zhàn)者”同樣在美國(guó)誕生，正是由于與配方絕密的可口可樂在味道上比較接近，于是便借可口可樂之勢(shì)取名“百事可樂”。不過，百事可樂宣稱的功效卻是治療消化不良，這顯然就是要告訴對(duì)手，百事可樂是來(lái)“搞事”的。

但是，早出生的可口可樂其時(shí)已經(jīng)占據(jù)了“天時(shí)”的優(yōu)勢(shì)，正是這一優(yōu)勢(shì)讓可口可樂培育了一大批忠實(shí)的老顧客。

時(shí)至1921年，美國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)大蕭條的漩渦中，大批企業(yè)或倒閉或愁眉不展，但可口可樂卻抓住了這一機(jī)會(huì)，加強(qiáng)自己品牌的滲透力，他們將印有可口可樂標(biāo)志的文具免費(fèi)派發(fā)給一些學(xué)校，在當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)拮據(jù)的條件下，這對(duì)學(xué)校來(lái)說就是雪中送炭，到后來(lái)，更多的學(xué)校紛紛主動(dòng)要求可口可樂贈(zèng)送文具。

這批孩子長(zhǎng)大后就到二戰(zhàn)的時(shí)候了，他們紛紛成為大兵踏上了戰(zhàn)場(chǎng)，這時(shí)可口可樂也派出了幾百個(gè)技術(shù)觀察員到各個(gè)戰(zhàn)區(qū)建立瓶裝據(jù)點(diǎn)，專為美軍提供可樂。在這些大兵心中，可口可樂幾乎就是成長(zhǎng)的印記，所以可口可樂的一步裙瓶就隨著大兵們的“活體”廣告?zhèn)鞑サ绞澜绺鞯?。?dāng)然，這批孩子還是可口可樂專打懷舊經(jīng)典廣告的基礎(chǔ)，因?yàn)樗麄兪抢项櫩汀?/span>

這時(shí)的可口可樂已經(jīng)壟斷了碳酸飲料市場(chǎng)，在人們心目中形成了定勢(shì)，百事可樂只能眼睜睜地看著別人風(fēng)光，自己卻不見一點(diǎn)起色。更糟糕的是，由于慘淡經(jīng)營(yíng)，百事可樂分別在1922年和1931年分別提出過要把自己賣給可口可樂，但是只手遮天的可口可樂一點(diǎn)都不稀罕。

新口味一直抵不過經(jīng)典

當(dāng)時(shí)的可口可樂就好比如日中天的拿破侖，在碳酸飲料市場(chǎng)予取予求，無(wú)人能敵，但是可口可樂并沒有將剩勇追窮寇，一口吞并微不足道的百事可樂，所以“窮寇”在后來(lái)就有了反擊的機(jī)會(huì)，并且讓可口可樂慘遭“滑鐵盧”。

上個(gè)世紀(jì)七八十年代，在美國(guó)南部的城市，觀眾一打開電視就可以看到一則非常有趣的廣告，這則廣告正是百事可樂拍的匿名品嘗可樂測(cè)試。內(nèi)容是給顧客倒兩杯無(wú)品牌標(biāo)志的可樂，然后讓顧客試喝后再判斷誰(shuí)的口味更好，結(jié)果呈現(xiàn)出一邊倒的趨勢(shì)，80%的顧客選出來(lái)口味更好的可樂最后一對(duì)照，都是百事可樂。

很快，百事可樂便意識(shí)到這則廣告的威力，并迅速在全美的電視投放。當(dāng)時(shí)，可口可樂的CEO郭思達(dá)對(duì)百事的廣告一開始并沒有往心里去，但這則廣告在美國(guó)經(jīng)過幾個(gè)月的狂轟濫炸后，局面放生了戲劇性的變化——百事可樂在美國(guó)的飲料市場(chǎng)份額由6%猛升到14%，距離可口可樂僅差一個(gè)百分點(diǎn)。

郭思達(dá)再也坐不住了，頭腦風(fēng)暴后，他做了一個(gè)大膽的決定：要改變90多年未變過的配方?？煽诳蓸窔v時(shí)兩年完成新口味可樂的研發(fā)，并花400萬(wàn)重金進(jìn)行口味測(cè)試，有60%的消費(fèi)者認(rèn)為新口味要比原味好，52%的人認(rèn)為新可樂比百事好。自覺心里有底的郭思達(dá)全線上市新可樂，不過事與愿違，可口可樂就是因?yàn)檫@個(gè)決定而敗走麥城。

要知道，百事可樂一直是可口可樂的模仿者，但可口可樂卻掉過頭來(lái)改變口味，這就等于承認(rèn)了自己的口味確實(shí)不如百事，這是一種倒退。新品上市的一周內(nèi)，可口可樂每天都能接到5000個(gè)批評(píng)電話，不滿意新可樂，隨后幾個(gè)月，更是收到超過4萬(wàn)封投訴信，其中有人甚至留言，“如果不想要老配方了，請(qǐng)賣給我吧”，信里附帶了一張大額空白支票。

更讓郭思達(dá)欲哭無(wú)淚的是，新可樂的市場(chǎng)占有率僅僅只有0.6%，迫于無(wú)奈，不得不重新宣布恢復(fù)經(jīng)典可口可樂的生產(chǎn)，新可樂草草收?qǐng)觥?/span>

而令人諷刺的是，在可口可樂宣布新品上市的當(dāng)天，百事可口可樂卻給所有員工放假一天，似乎在表示今天是“勝利日”，因?yàn)閷?duì)手“投降了”。

百事反超，就因股神一張反對(duì)票

到了世紀(jì)之交的1998年，人們紛紛開始意識(shí)到碳酸飲料對(duì)健康的不利影響，這時(shí)包括可口可樂和百事可樂在內(nèi)的軟飲企業(yè)業(yè)績(jī)開始下滑。

當(dāng)時(shí)百事可樂的CEO史蒂夫·雷內(nèi)蒙德率先注意到純凈水、果汁和功能性飲料等非碳酸飲料市場(chǎng)正在快速增長(zhǎng)，正是因?yàn)檫@點(diǎn)，百事可樂決定停止在碳酸飲料市場(chǎng)的再競(jìng)爭(zhēng)，在同年快速并購(gòu)了擁有都樂100%果汁的純品康納公司。此后，純品康納就成為世界上品牌果汁最大的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者。

可口可樂嗅到了并購(gòu)的甜頭。在2000年，百事可樂和可口可樂，以及另一家著名的乳品制造商達(dá)能同時(shí)盯上了生產(chǎn)健康食品的美國(guó)桂格燕麥公司。

三巨頭中，可口可樂以每股115美元的收購(gòu)價(jià)占得先機(jī)，桂格燕麥的董事已經(jīng)批準(zhǔn)了此樁交易，但誰(shuí)也沒有想到，交易前三天，可口可樂突然宣布放棄并購(gòu)，原因是董事會(huì)成員之一的股神巴菲特投了反對(duì)票，他認(rèn)為以可口可樂10%的股份去進(jìn)行收購(gòu)太過冒險(xiǎn)。

百事可樂迅速出擊，以138億美元的價(jià)格拿下桂格，包括股神在的人也沒想到，這次并購(gòu)直接改變了世界軟飲市場(chǎng)格局，桂格之后出品的運(yùn)動(dòng)飲料佳得樂很快就取得了80%的市場(chǎng)份額。到了2005年，百事可樂市值達(dá)到了1108億美元，而可口可樂卻只有987億，這是雙方在此前長(zhǎng)達(dá)108年的博弈中，百事可樂第一次壓過可口可樂。

但是可口可樂也沒有就此沉淪。隨著急先鋒內(nèi)維爾·艾斯戴爾的上任，可口可樂提出了十年計(jì)劃，又稱增長(zhǎng)宣言，以重振雄風(fēng)。第一單大交易就是以41億美元收購(gòu)維生素水生產(chǎn)商酷樂仕，并投入2700萬(wàn)美元經(jīng)營(yíng)這一品牌，這是扭轉(zhuǎn)局面的一步棋，使其逐步縮小了在非碳酸飲料市場(chǎng)與百事可樂的差距。

到了2010年，可口可樂第一季度凈收益16億美元，而百事可樂只有14.3億，這份成績(jī)單也讓可口可樂扳回一局。

隨著時(shí)間的推移，雙方又把戰(zhàn)火燒到了歐洲、亞洲、非洲、澳洲等地，勝負(fù)各有，誰(shuí)也沒有占得很明顯的先機(jī)。

可口可樂與百事可樂，始終像一對(duì)左右手，很難言和但卻彼此共存，這種較量有如永不謝幕的百老匯戲劇，讓人津津樂道。