9月26日，海底撈在港交所上市。作為港股史上截至目前入場門檻最高的新股，海底撈今日上市高開5.6%，隨后一路高歌猛進，一度漲逾10%，市值突破千億港元。

入場門檻最高的新股！估值近千億元

 海底撈四大創(chuàng)始人在港交所敲鐘現(xiàn)場 圖片來源：界面新聞 拍攝：楊立赟

海底撈此次全球發(fā)售4.25億股，占發(fā)行后總股本8%，其中香港發(fā)售3820.8萬股，國際發(fā)售3.86億股。

海底撈IPO發(fā)行定價為17.8港元，每手1000股，即投資者最低入場門檻費用達1.78萬港元。這一價格高于早前上市的歌禮制藥的1.6萬港元，成為香港史上截至目前入場門檻最高的新股。

按照發(fā)行價17.8港元/股計算，海底撈市值約為943.4億港元。

國內(nèi)飲食巨頭企業(yè)全聚德當前市值為42億元，即約48億港元。另一家在香港上市的火鍋企業(yè)呷哺呷哺，市值為125億港元。也就是說，海底撈市值相當于近20個全聚德，8個呷哺呷哺。

海底撈有多賺錢？

國內(nèi)首家營收超百億的餐飲企業(yè)

海底撈的招股書告訴了我們它的賺錢能力：

（1）你的每100元消費，海底撈的股東賺走大概14元（這個沒扣利息和所得稅），食材成本大概40元左右，員工薪酬分攤大概29元左右，房租及裝修折舊、水電分攤大概12元左右，行政、差旅、管理分攤大概5元左右；

（2）海底撈平均一家店一天要接待1400名客戶，這些客戶帶來的收入流水在10-13萬元之間（人均消費70-100元），一個店一年收入4000萬元左右；

（3）如果按照14.5%的息稅前凈利率計算，那么海底撈平均一家店一年利潤600萬左右；

（4）截止2017年底，海底撈擁有273家店，這些店的營收加總在一起是110個億，利潤加總在一起是16個億（沒扣利息和所得稅）；

（5）呷哺呷哺一個店一年的收入是485萬，海底撈單店收入是它的8倍。

由上面一組運營數(shù)據(jù)看，海底撈幾乎創(chuàng)造了中式餐飲的經(jīng)營效率奇跡：在維持令人羨慕的營業(yè)利潤率的同時，創(chuàng)造出極高的單店收入能力，兩者相乘，利潤規(guī)模無敵。海底撈“封神”毫不為過。

根據(jù)海底撈此前公布的招股書，海底撈主要營收來自于餐廳經(jīng)營，占比達到97.4%。海底撈年服務(wù)顧客超過1億人次，2018年上半年營收為73.42億元，同比增54.4%。實現(xiàn)凈利潤6.47億元，同比增17%。

2017年，海底撈總營收為106.37億元，較上年同期的78.08億元增長了36%。也就是說，海底撈已經(jīng)成為中國國內(nèi)首家營收超百億的餐飲企業(yè)。

其收入由2015年的57.57億元增至2016年的78.08億元，并進一步增至2017年的106.37億元；年度利潤由2015年的4.12億元增至2017年的11.94億元，復(fù)合年增長率為70.5%。

凈利潤增速為營業(yè)收入增速的兩倍，可以看出海底撈仍在快速發(fā)展階段。

毛利率方面，2015年-2017年海底撈中國內(nèi)地門店的經(jīng)營毛利率分別為20.4%、25.5%、21.3%。招股書顯示，海底撈在一二三線及以下城市都有鋪設(shè)餐廳網(wǎng)絡(luò)，其中二線城市成為海底撈的助力。

海底撈稱服務(wù)是如今如此成功的原因

 海底撈服務(wù)員表演拉面絕活兒。圖片來源：視覺中國

 客人在海底撈等位時可以免費美甲。圖片來源：視覺中國

在招股書中，海底撈表示：“我們相信服務(wù)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是使得海底撈如今獨樹一幟、并如此成功的原因?！?/span>

確實，海底撈的“變態(tài)”服務(wù)已成為各行各業(yè)學習的標桿。等位時免費擦皮鞋、美甲，一人食時作伴玩偶，給外地顧客送特產(chǎn)等，用網(wǎng)友的話說：“海底撈的服務(wù)員是有毒的?！?/span>

服務(wù)的基因從海底撈誕生起就烙下了。

1994年，四川簡陽的一條街上，兩對夫妻、四張桌子、8000元現(xiàn)金，就開出了海底撈第一家店，名字源自四川麻將。

當時，二十多歲的小火鍋店老板張勇發(fā)現(xiàn)，火鍋店味道大同小異，但優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能讓自家店脫穎而出。于是，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋、送醬料……只要顧客有需求，海底撈就做。這一招讓其他火鍋店毫無招架之力，紛紛關(guān)張走人。

海底撈走出四川簡陽時，把“服務(wù)第一”的口號喊得響亮，令中國消費者耳目一新，從而迅速打開市場。

海底撈從4張桌子起家，到現(xiàn)在擁有300多家直營門店，服務(wù)是其最大賣點之一。

知乎上專門有一個話題是“海底撈有哪些讓人難忘的服務(wù)細節(jié)？”瀏覽次數(shù)超過4700萬次。很多顧客分享了自己在海底撈享受到的貼心服務(wù)。

一位剛領(lǐng)完結(jié)婚證去海底撈吃飯慶祝的小情侶，被服務(wù)員意外看到了結(jié)婚證，立刻為其準備了一個水果拼盤，并配上“marry  you”的音樂，讓兩位新人十分感動。為顧客過生日，準備果盤放生日歌，在海底撈更是家常便飯。

“家文化”只是一種想象

師徒制和利益捆綁才是管理體制的核心

有人說，海底撈正在變成用高薪酬刺激員工，保證效率優(yōu)先、高速運轉(zhuǎn)中，變的越來越“冷酷”，這種“冷酷”在成就海底撈百億營收的同時，也在對它產(chǎn)生反噬作用。

《海底撈你學不會》中那個對顧客服務(wù)到極致，對員工關(guān)懷備至的“海氏大家庭”形象，讓海底撈一朝封神，以至于海底撈作出任何與“家文化”不相符的舉措，都會被視作大家庭沒落的前兆。

但事實上，可能就如張勇在早前接受《中國企業(yè)家》采訪時所說，“家文化”本身就是在各種故事的演繹中，媒體和大眾自己想象出來的。

“其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農(nóng)民才可能在北京買房子?，F(xiàn)實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理?！?/span>

如何解決規(guī)?；藴驶⑹称钒踩@些問題一直餐飲業(yè)長期存在的痛點，而海底撈給出的解決方案是——“連住利益，鎖住管理”，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發(fā)個體積極性，另一方面向門店下放權(quán)利的同時，由總部來控制系統(tǒng)性風險。

師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。

采取扁平化管理方式的海底撈在培訓機制上制定了“師徒制”。每個員工在進入海底撈工作時都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個老店長帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長，那么老店長將有兩種薪酬選擇方案：

方案A：拿其管理餐廳利潤的2.8%；

方案B：拿自己管理餐廳利潤的0.4%＋徒弟管理餐廳利潤的3.1%＋徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

這種制度能夠激勵老店長為海底撈培養(yǎng)更多的新店長，也為海底撈快速拓店打下基礎(chǔ)。而此前的《冷酷海底撈》一文認為，這種制度帶給員工和店長們的恐懼，正在讓海底撈變的冷酷。

為了激發(fā)店長的戰(zhàn)斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會給到每家分店A、B、C的評級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續(xù)幾個月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰，同時，C級店店長的師傅也會一同遭受懲罰。

低客單價、碎片化、勞動密集型的行業(yè)特征，讓餐飲業(yè)很難支撐起一個現(xiàn)代化的管理體系，這是張勇對于餐飲行業(yè)的判斷。在上市前的全球發(fā)售新聞發(fā)布會上，張勇一次性講清了海底撈的管理制度邏輯。

一個現(xiàn)代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實施，而保證這些流程和制度實施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不斷疊加中，很多公司往往會染上官僚主義、形式化這些大公司病。

“如果在其他行業(yè)，盈利可能會大一些，可以支撐住這些費用（流程化、制度化所帶來的開支）。但是非常遺憾，餐飲行業(yè)是一個低附加值行業(yè)，沒有辦法建立這一套管理體系，當然也就沒有能力把品牌推向一個更高的高度。” 張勇這樣解釋海底撈管理制度的由來。

海底撈的風險與未來

嚴控食安問題是痛點

接下來，海底撈要更快速地開店搶占市場，尤其是在餐飲競爭激烈的一二線城市，根據(jù)招股書，海底撈打算在2018年開設(shè)180~220 家店。

快速擴張可能會帶來很多問題。餐飲服務(wù)行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，控制食品安全是長期的痛點，盡管海底撈設(shè)置了嚴格的處罰標準，仍然無法完全杜絕食品安全問題。

2017年8月，據(jù)《法制晚報》報道，海底撈在北京的兩家餐廳中有老鼠，并且洗碗機黏著油性的食物殘渣，且一名員工正在用湯勺修理下水道堵塞。這個轟動一時的“海底撈后廚事件”，被稱為海底撈的“擴張并發(fā)癥”。嚴重的食品安全問題給海底撈品牌帶來嚴重的沖擊。

 大規(guī)模擴張的同時，也帶來了巨額流動負債。招股書顯示，海底撈2015年～2017年三年流動負債凈額分別為6040萬元、3.86億元和11.56億元，到2018年第一季度，這個數(shù)字已經(jīng)擴大到14.42億元。

除此之外，由于火鍋業(yè)進入門檻低、標準化程度高、凈利潤豐厚，整個市場不斷有新進入者，再加上火鍋運營形式不斷創(chuàng)新，消費者的選擇不斷增加，火鍋賽道愈發(fā)擁擠，這也給海底撈帶來了一定的挑戰(zhàn)。

2013年，張勇曾預(yù)判道：“五年以后，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二種可能性是活下來，那五年后一定面臨國際化的問題?！?/span>

如今，5年過去了，海底撈成功踏入了資本市場，不過，未來這家餐飲公司所面臨的挑戰(zhàn)，以及要做出的改變依然很多。

來源：綜合證券時報、鈦媒體、中國證券報、中國經(jīng)濟網(wǎng)等